A área de Recursos Humanos denota um importante papel estratégico nas empresas, e com ele, um trabalho crucial a realizar: codefinir com a organização e com o próprio colaborador a estratégia e os caminhos mais adequados de capacitação e desenvolvimento individuais e de equipes, para que, de fato, as práticas e as rotinas dos profissionais evoluam em conjunto e a favor do sucesso da organização e, claramente, de si próprios.

Pensando nisso, a DOM Strategy Partners, consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa, ouviu 518 líderes, entre vice-presidentes e diretores de RH, das 1000 maiores empresas do País para compor a lista com os 11 desafios do RH do futuro.

Segundo Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners e autor da pesquisa, o objetivo do levantamento é servir de manual prático para as empresas que querem alcançar novas habilidades do RH. “A ideia é mostrar que a função do RH deve ser a de atuar para viabilizar o atingimento das metas e objetivos estratégicos através da maximização do potencial individual dos colaboradores e das equipes, bem como de suas relações entre si e com a organização, assim como fortalecer a cultura corporativa, potencializar o ambiente produtivo, garantir processos de sucessão e liderança eficazes, cultivar o pipeline de talentos, estimular e alinhar o desenvolvimento organizacional e individual, internalizar valores e comportamentos diferenciais como inovação, sustentabilidade e foco do cliente e promover a melhoria contínua dos índices de satisfação e engajamento das equipes, dentre outros. Foi a época em que RH era departamento pessoal e, como tal, cuidava apenas de processos recorrentes e de baixo valor agregado relativo, como formalidades de contratação, promoção, demissão, gestão de folha de pagamento e benefícios, dentre outros”, explica Domeneghetti.

Veja abaixo as 11 principais tendências que precisam ser apropriadas pelo RH nas empresas, na visão de seus principais executivos, para que este, como área e como função, possa, num futuro próximo, apoiar e orientar a eficácia e excelência na relação entre empresas e pessoas. Cada tendência abaixo simboliza um desafio relevante e está descrita como tal, conforme termos extraídos e cunhados a partir do testemunhal e análise dos entrevistados. O índice de incidência em vermelho dá uma cara de agenda temática que representa, de certa forma, as preocupações e prioridades dos executivos de RH para os próximos 2 anos:

1.    Para 84% dos entrevistados - “RH que entrega e que seja estratégico na prática... e de verdade” – apesar da verbalização recorrente e das pressões crescentes, ainda a área de recursos humanos não é legitimada, de fato, como estratégica por duas razões: por um lado não é investida de atuação e responsabilidade estratégica (tipos de cobrança e expectativas reais do Top Management em relação ao RH) e, por outro lado, não consegue criar condições e competências para se propor a atuar de forma estratégica proativamente, uma vez que continua afogada no operacional e não consegue conectar com premissas e indicadores o que produz, proporciona, viabiliza e entrega com o bottom line (resultados) da empresa. No final do dia, ainda para a grande maioria das empresas, o acionista é o foco, para boa parte delas o cliente é também foco, mas quase todas, na prática, os funcionários estão fora desta equação de valor.

2.    Para 83% dos entrevistados - “Sou livre, criativo e valioso; quer me alugar? Ou a saga de baia em baia?” – outra questão importante é aprender a lidar com as novas gerações e concepção que fazem de que são livres e criativos e, por isso, valiosos (lei da escassez, risco da perda). Os novos perfis de funcionários vêm propondo desafios importantes às empresas, à medida em que não se sentem parte da empresa, mas emprestam seus skills para ela, por tempo determinado (geralmente curto) e desde que ganhem para isso conforme esperam em seus planejamentos pessoais. Quando isso acontece, sentem-se valorizados, mas tendem a criar problemas com os colaboradores mais antigos, que estão operando em outro mind-set na relação com a empresa. Por outro lado, quando não acontece, sentem-se subaproveitados, se desvinculam da empresa e partem para o próximo desafio, o chamado movimento de baia em baia, ou desta baia para a melhor.

3.    Para 81% dos entrevistados - “Encaixando os independentes desalinhados e o apagão de sucessão” – existem muitos perfis e modelos de funcionário que as empresas ainda não dispõem de competência, maturidade e experiência para saber como lidar e como exponenciar em termos de performance e engajamento. Isso ocorre, em geral, porque esses colaboradores são excelentes tecnicamente, entregam o esperado (ou mesmo mais), mas não estão alinhados à cultura da empresa ou às expectativas de modelo relacional propostos pela alta gestão. Certamente isso reduz de maneira drástica as opções internas de sucessão nas empresas. Valores e resultados, o velho dilema se apresenta cada vez mais como um desafio crucial para a criação de equipes de alta performance e times alinhados e integrados à empresa em que trabalham.

4.    Para 80% dos entrevistados – “Domando as éticas mutantes” – tanto a empresa, quanto os funcionários e a própria sociedade mudam a toda hora, muitas vezes alterando claramente os parâmetros éticos estabelecidos em modelos relacionais não mais sadios, cabíveis, competitivos ou mesmo aceitos pela sociedade. Com isso surgem as incertezas e a boa governança assume papel fundamental nessa hora. Mas afinal, o que é e o que não ético, permitido, aceito, estimulado? Quem define? Quem julga? Quem premia ou pune? Quem tem a palavra final? Nada é muito claro nos dias de hoje; e tenderá a ser cada vez menos. Por isso, é de extrema importância que a empresa tenha procedimentos maduros e transparentes de tratamento das questões éticas e seus temas críticos, que esses processos façam parte de sua cultura e de seu modelo disseminado e vivenciado de governança.

5.    Para 79% dos entrevistados - “Cultura corporativa no bom e no ruim e a bengala chamada mercado” – cada empresa tem, em maior ou menor grau de especificidade e saudabilidade, uma cultura organizacional própria. Entretanto, ainda é fato que quando problemas e crises surgem, muitas vezes é a própria empresa a primeira a ignorar esses aspectos e valores que compõem sua cultura corporativa, e lançam mão de práticas antagônicas aos cartazes pendurados nas paredes e banners na intranet. Isso macula a credibilidade da empresa e da gestão e reduz a capacidade de se crescer de maneira sustentável. No geral, quando tudo está bem, é a empresa quem ganha e a vitória é socializada; em situações de perda e dificuldade, o problema assume caráter individualizado... e, em geral, a bengala utilizada pelas empresas para justificar tais medidas é o todo-poderoso mercado.

6.    Para 77% dos entrevistados - “Gente, talento! e o mundo real do recurso produtivo e eficiente” – com a mudança no processo de formação dos perfis, o afluxo de pessoas das novas gerações e os novos tipos de ambição profissional destes colaboradores, cada vez mais estimulados pelas novas tecnologias e pelo irrestrito acesso à informação, cada vez mais pessoas tendem a se considerar talentos reais ou potenciais, quando, na verdade, de maneira comparativa, ainda que pensem dessa forma, a grande parte dos profissionais hoje disponíveis no mercado são pessoas com capacidades e competências dentro dos parâmetros normais, mas não genuinamente talentos. Esse cenário, que no final do dia significa não querer ser taxado de recurso, mas de talento, faz com que colaboradores se desengajem rapidamente de seus cargos e empresas, simplesmente por não enxergarem ou concordarem com as possibilidades de crescimento oferecidas pela organização. Esse cenário tenderá a se agravar com a redução de cargos advinda dos crescentes cortes de pessoal em função do atual cenário macroeconômico e dos impactos previstos com a nova Lei da Terceirização, ora em discussão.

7.    Para 75% dos entrevistados – “Regras iguais para pessoas diferentes?” – funcionário e a empresa não são iguais. Funcionários entre si não são iguais. Vale então o discurso de se pregar isonomia? Como equacionar o melhor modelo de encarreiramento, para que todos dele se beneficiem? Como desenhar e implantar o modelo de meritocracia mais adequado para tratar de maneira justa, clara, transparente e... diferente, os diferentes? Como criar espírito de equipe e senso de time quando se valoriza a diferença?

8.    Para 74% dos entrevistados - “EVP x Clima organizacional” – o alto EVP (Employee Value Proposition) tem se tornado um dos grandes responsáveis pelos níveis de piora evolutiva do clima organizacional e essa é uma das correlações mais interessantes concluídas a partir deste estudo: quanto maior o EVP, mais a propensão de impacto negativo no clima organizacional ao longo do tempo, pois se torna menor a “paciência” do funcionário para com as incapacidades e dificuldades da empresa. No geral, as empresas vendem da porta para fora uma imagem que procurar apaixonar as pessoas, mas paixão não correspondida gera frustração, aliena a razão e gera reações menos racionais.

9.    Para 65% dos entrevistados - “Hi-tech aqui para dentro” – é frenesi atual promover a inovação e esperar que todos os colaboradores, de alguma forma, se engajem em processos e projetos de inovação. De diferentes formas, com diferentes metodologias e modelos, a inovação vem assumindo, em conjunto com a busca asfixiante pela eficiência operacional, o papel de tema dominante nas empresas. Entretanto, a inovação, para ser verificada na prática, precisa de ambiente e cultura para florescer. De nada adianta a empresa promover a inovação, vender seus benefícios, mas, por exemplo, proibir os funcionários de usarem tecnologia em seu trabalho, como, por exemplo, acessar redes sociais em seus próprios devices; ou ainda, como esperar que todos se engajem, quando não há políticas claras de reconhecimento para quem inova. Se a empresa prega determinada premissa, deve ser a primeira a garantir que todo entorno que para que esta possa se materializar seja devidamente disponibilizado aos funcionários.

10.  Para 63% dos entrevistados - “Empresas de palavra e o mundo do nós também” – as empresas, em geral, têm prometido aos profissionais mais do que aquilo que realmente conseguem entregar. Vendem uma imagem no mercado, revestida de forte EVP (Employee Value Proposition), mas, no final das contas, quando confrontado com o mundo real, o colaborador percebe que aquela é, também, só mais uma empresa, com suas vicissitudes, qualidades e defeitos. Por um tempo, o profissional vive da promessa, pois espera ser beneficiado com as promessas, até que perde a fé.

11.  Para 62% dos entrevistados - “Colaborador também é cliente” - cada colaborador é um cliente dotado de informações, está sujeito às políticas corporativas e nutre expectativas de encarreiramento e evolução. Da mesma forma que cada colaborador é um fornecedor da empresa, pois oferece competências, conhecimento, idéias, engajamento, liderança, energia, confiança... é também um cliente, porque “compra” a promessa da empresa, sua visão de futuro e, porque não, seu futuro. Entretanto, essa relação de quem contrata com quem é contratado ainda não é clara neste aspecto, de forma que ambos não enxergam a interdependência na relação bilateral de cliente-fornecedor.

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